減產是虧損，不減產則是大面積虧損。如此窘境，非鋼鐵行業莫屬。
在微利和惡性競爭的多重擠壓下，鋼鐵企業如履薄冰。只有通過轉型來創造新的盈利點，否則只能在虧損的泥潭中越陷越深。“互聯網+”就是公認的發展動力。
廣州金博物流貿易集團有限公司(下稱“金博”)是由廣州市國資委出資20億元、廣鋼集團出資5000萬元共同成立的國有控股集團公司，是廣鋼集團轉型發展五大業態中現代服務業的旗艦型企業，傾力構建格局恢弘的鋼鐵物貿平臺，致力成為廣鋼集團轉型發展的排頭兵。公司總部位于廣州開發區，業務涵蓋貿易、物流配送、倉儲加工、進出口、商務地產及綜合配套、電子商務等領域，經營區域覆蓋全國，并在港澳、東南亞等國家和地區設有多家分支機構。
企業互聯網，鋼鐵企業重生的依托
眾人皆知，鋼鐵行業陷入困境已是不爭的事實，有關鋼鐵業如何擺脫危機的討論，也頻頻進入輿論關注的視野。近年來，鋼鐵行業盈利水平持續下降，大中型鋼鐵企業整體上徘徊于盈虧邊沿。而如果對這一切追根溯源，還要從2008年金融危機說起。
金融危機之前，我國鋼鐵業連續7年快速增長，雖然產能略有過剩，但基本能夠被市場消化。而真正出現問題是在金融危機之后。由于鋼鐵生產很難一下子“剎住車”，所以2012年以來，我國鋼鐵行業陷入了產量高、成本高、鋼價低、效益低的“兩高兩低”狀態。即使2013年形勢略有好轉，但狀態并未發生根本性轉變。進入2014年之后，鋼鐵行業的形勢則進一步嚴峻。一方面是市場需求真正減弱，另一方面是鋼鐵業的發展受到越來越多的約束，環境保護和化解產能過剩方面的要求日趨嚴格，差別電價和資金信貸的困難也使得鋼鐵企業資金流高度緊張，生產經營難度進一步加大。
在行業發展處于“非常時期”的狀況下，一大批鋼鐵企業紛紛結合本企業的實際情況，積極謀變，擁抱電子商務和互聯網金融，尋求轉型的出路。從具體行動來看，為化解過剩產能，企業將調整業務結構，引導全國布局，積極創造多元化發展，并著重打造互聯網平臺。在這個過程中，金博就是很好的例證。
除舊革新，新平臺注重管理創新
與其他鋼鐵企業相比，多年的沉淀和積累使金博擁有一批幾十年從事鋼鐵貿易經驗的團隊，并與國內各大型鋼廠、各大貿易商擁有長期良好的合作基礎。同時，集團擁有廣泛的貿易渠道，可以完美構建冶金原料、建材、板材、冶金半成品、能源化工、有色金屬的全供應鏈服務，通過資源直采、產品直供、庫存共享，海外聯動等全方位服務，實現上下游客戶無縫銜接。而這些都是依靠信息化手段提供了最基本的技術平臺，它使得管理創新成為一種可能。
“傳統的并購大都從企業領導班子及財務系統開始，這種整合是必要的，但是還趨于淺顯，如何在大集團里面形成一體化管控，還有很多問題需要思考。信息化能否幫助企業實現管理創新、改善管理效率，最終提升企業的競爭力，實現轉型成為企業當下的重要課題。”金博電子商務事業部總經理陳命群說。“我們成立了集團公司后就開始做IT戰略規劃。由于之前所有的子公司都使用單體企業版ERP，當集團化多組織架構出現而下屬公司變成事業部后，我們需要一體化平臺實現管理支撐 。”因此2013年9月金博ERP系統選型招標開始。
作為大宗商品貿易型企業，企業營業規模大，平時訂單出入率、核算、結算等工作量較多，大量業務單據堆積起來沒有信息化平臺是難以想象的。金博集團成立后，企業做的第一件事情就是重新部署ERP。從下屬公司到集團企業，金博都設立了信息化和電子商務事業部，目的就是依靠有專業知識的IT人才把內部信息化流程理順，進而結合“互聯網+”新商業模式實現創新。雖然身兼電商事業部總經理，基于在廣州鋼鐵公司積累的多年IT實踐經驗，陳命群接此重任，并在內部IT體系中劃分出一個小組，專門負責集團信息化規劃、建設。
據了解，由于歷史經營原因，金博集團下屬公司在集團組建之前，各企業選用了包括鋼鐵流通行業ERP產品、外貿ERP產品和定制開發等多種模式，各自為戰，獨自和服務提供商展開合作。這給集團組建后的集中管控帶來了不小的難題。原有系統的技術架構也很難支撐業務發展，更不要提及創新了。2013年底，沿用了多年的企業第一代ERP謝幕。
在長達半年的時間里，陳命群帶領自己的團隊對投標的供應商做了周密的調研，對自身企業的信息化發展進行了詳細的定制。“這個過程中，我們從供應商能力、產品成熟度、商務價格、行業應用案例以及供應商自身的發展背景等方面進行了調查。我們希望找到志同道合的合作伙伴，共同探討，共同發展，并在‘互聯網+鋼鐵’方面創造新的發展模式?；诰C合評定我們最終選定了用友NC6集團化管控平臺。“陳命群說。
首先，針對用友在大宗商品的行業積累進行考察，對專業團隊的實施經驗進行審核。在鋼鐵行業，國內大型企業部署的系統絕大部分是SAP的產品，但這些企業在實施的過程中，并沒有很好的駕馭產品，從而造成了不同程度的損失。
其次，針對多組織多部門協同進行考核。美國著名的管理學家戴爾曾說過，一個企業往往有很多部門，如果各個部門各自為政，不能夠統一協調起來，則目標的實現就會變得十分困難。因此，越來越多的企業希望一套ERP產品能在集團層面管理各個分子公司和業務單元，有效的整合企業內、外部資源，實現供應鏈協同，這樣才能更有效的提升企業對市場需求的快速反應能力，提高企業競爭力。“用友NC 6 多組織產供銷協同平臺正是這樣的產品，可以實現生產與供應、生產與銷售之間更緊密的結合，實現產供銷一體化協同，實現一體化平臺和業務高度契合，從而將企業內各個組織之間的信息有機地結合起來，增強組織間協同，實現集團企業監督和控制。”陳命群說。
五大應用價值將NC6特性發揮到極致
NC平臺在企業內的應用價值是顯而易見的。提及它的使命，陳命群認為體現在五個方面，而最重要的是解決企業風險管控的難題。
在市場運行平穩時,鋼鐵行業交易活躍,交割有序,風險可控。但當市場表現極具下降時，對大宗商品而言，價格預測和風險對沖，以及在供應鏈上的信息共享都會成為企業管理的重中之重。陳命群認為風險控制需要從內部著手，僅僅是為了滿足業務而管理數據只是風控的基本流程。金博需要通過NC平臺制訂預警模型、報警模型，合同跟蹤等流程，并結合有效的管理使企業在面臨困境時可以轉危為安。
其次，對于原有企業的多法人多套系統的亂象，NC6在集團內發揮了極大的作用。作為多組織協同的“指令塔”， 用友NC幫助金博建立了一套完善的多組織管理系統，將企業內各組織間的信息有機地結合起來，實現集團總部對子公司的各項管理和控制，同時保持子公司動能性。
同時，在傳統企業互聯網化的今天，新技術的發展也給財務管理帶來了新的變化。用友NC6在滿足集團企業信息化需求的前提下，其財務整體解決方案同樣也能滿足金博戰略決策分析等業務需求，幫助企業進一步實現財務集中管理，并依靠集團業務模式，實現財務業務一體化，有效的提升財務管理效率。
此外，另一個比較突出的應用價值就是精細化核算。金博通過NC6平臺建起立集團級的事業部、產品線、業務線組織，建立利潤中心會計核算相關的主體，建立管控范圍來涵蓋業務相關的組織范圍，建立利潤中心的層級組織結構，同時基于利潤中心進行核算。這對于集團企業的財務核算是至關重要的。因為參與核算的主體繁多而復雜。
最后是幫助企業實現“互聯網+”。“互聯網+鋼鐵”是一種全新的模式，是挑戰同時也是機遇。金博正是想抓住這種機遇，整體實現業務上的轉型。在NC6的平臺之上，金博構建了以“財”為核心的集團管控和財務一體化平臺，以“物”為核心的運營一體化平臺，以“人”為核心的人力資源管理和協同辦公一體化平臺，而以“客戶”為核心的物流一體化管控平臺和貿易一體化管控平臺，最終打通企業與外部的互動，幫助集團企業解決在互聯網轉型中遇到的諸多問題。
四大平臺為企業裝上發展引擎
據了解，站在微利和虧損的懸崖邊，重新尋找競爭力的金博進行兼并和重組后，企業領導決定創新經營模式，秉承為客戶創造價值的企業宗旨，聚力打造全供應鏈式鋼鐵交易平臺、一站式物流配送平臺、集成式鋼鐵商貿社區平臺、創新社交式電子商務平臺“四大”業務平臺，下設貿易事業部、物流事業部、鋼鐵博匯事業部、電子商務事業部,經營業務涵蓋鋼鐵、礦產、煤炭、化工、石油等產業鏈產品的貿易、物流配送、倉儲加工、進出口、電子商務及商業地產，并通過NC平臺，完美構建“一個總部，若干業務主體協同發展，基地網絡全國覆蓋”的鋼鐵物貿集成服務體系，開創鋼鐵產業服務全新模式，并依托廣州、佛山、上海、天津、成都、海南等覆蓋全國的基地網絡輻射，以恢宏體系，開創鋼鐵商貿集成服務的輝煌未來！
記者手記：求變就是求贏
當前，鋼鐵行業在面對經濟轉型、增速下降、產能過剩、環保更高要求的宏觀經濟環境時，要以信息化支持平臺實現企業精細化管理、集團整體管理、以及電子商務創新等。
企業的高層決策者和CIO應該保持清晰的頭腦，利用云計算、大數據、移動應用、商務分析和企業應用等領域的創新技術，進行供應鏈上下游的業務管理、集團化管控，客戶關系關系管理等，通過電商平臺的搭建實現企業轉型升級，并以提高管理效能、精細化財務核算為依據，最終為企業的良性發展奠定堅持的基礎。
而通過用友NC6統一集成平臺來全面更替原有的各個分系統，金博實現了多組織多法人協同管理，實現供應鏈上下游業務無縫銜接，實現了國際化拓展與多級管控，實現了四大戰略平臺齊發展的欣欣向榮的局面，為企業走出困境提供了有力的平臺支持，最終在“互聯網+”方針的指引下，實現自我革新。
